Ikea remet en cause le dogme de la très grande surface de vente

Ikea a enfin pris le virage du e-commerce. Longtemps arc-bouté sur son modèle à succès de très grands magasins, qu'il continue d'ouvrir, le géant suédois a mis du temps à investir la Toile. Mais les ventes de ses sites marchands décollent enfin et l'enseigne inaugure aussi des points de livraison.

Le PDG d'Ikea, Peter Agnefjäll, reconnaît, dans son introduction au rapport annuel 2015, l'inflexion stratégique du groupe suédois. « Le gros de notre croissance vient de nos magasins existants, mais aussi de l'effort que nous avons fait pour toucher plus de gens avec de nouveaux points de vente, de nouveaux services et notre expansion en ligne. »

Des finances florissantes

Le PDG en place depuis 2013, qui fut longtemps l'assistant personnel du fondateur Ingvar Kamprad, assume l'adaptation du concept commercial du géant mondial de l'ameublement à l'évolution du commerce, et notamment au développement du e-commerce. Même si ce mouvement reste marginal, et si l'enseigne suédoise construit toujours l'essentiel de sa croissance sur« un modèle unique de magasin » - une très grande surface en périphérie d'une agglomération et des meubles à emporter -, le dogme du « no parking no business » n'est plus le seul credo de l'enseigne suédoise.

La croissance de 11,2 % du chiffre d'affaires, enregistrée au cours de l'année fiscale 2015 (32,7 milliards d'euros au total), vient, pour moitié, de la hausse des ventes des magasins existants (5 %) et, pour moitié, de l'ouverture de 13 nouveaux points de vente, dont 3 en Chine et un premier en Corée du Sud. La France a connu, elle, deux ouvertures, à Mulhouse et Bayonne, mais l'activité n'a progressé que de 1 % au global et de 0,7% en comparable, la faute à la crise de la construction de logements. Les ventes réalisées sur Internet ont, elles, dépassé la barre du milliard d'euros, bien que des sites marchands n'aient été ouverts que dans 13 pays sur les 28 où l'enseigne est implantée. Cela ne représente encore que 3,2 % du chiffre d'affaires, mais il y a quelques années encore, ce n'était rien.

Proche des centres-villes

Signe des temps, Ikea a également ouvert au cours de son dernier exercice des magasins plus proches des centres-villes, comme à Hambourg (18.000 mètres carrés de surface de vente grâce à 7 niveaux dont 4 de parkings !), mais surtout huit « Pickup Stores » en Espagne, en Norvège, au Canada, au Japon, au Royaume-Uni et en Finlande. Ces magasins, conçus comme des points de livraison, n'exposent sur environ 1.000 mètres carrés qu'une partie de l'offre, le reste de l'assortiment pouvant être commandé en ligne. Pour assumer ce virage de l'e-commerce, comme pour poursuivre l'ouverture des magasins classiques, dans le but d'atteindre la barre des 50 milliards d'euros de chiffre d'affaires à l'horizon 2020, objectif fixé par Peter Agnefjäll, Ikea peut compter sur des finances toujours plus florissantes. L'exercice 2015 s'est achevé sur un bénéfice net de 3,2 milliards d'euros, en hausse de 5,5 %, avec une marge brute stable de… 42,9 %. Quant aux fonds propres du groupe, ils atteignent désormais les 50 milliards d'euros ! 

Les chiffres clefs :

330 magasins

Le nombre de magasins Ikea dans les 28 pays d'implantation de l'enseigne.

32,7 milliards d'euros

Le chiffre d'affaires de l'exercice 2015 clos le 31 août.

50 milliards d'euros

L'objectif de chiffre d'affaires pour 2020.

La relance de Fly, le petit outsider du marché, prendra cinq ans

Le repreneur, Nicolas Finck, veut retrouver un réseau de plus de 100 unités. Avec un positionnement design moyen de gamme.

Il faudra cinq ans à Nicolas Finck pour redonner à Fly une envergure nationale. L'ancien directeur financier du Mobilier européen, qui a repris l'enseigne à la barre du tribunal il y a douze mois, vise à cette échéance un parc de magasins d'environ 120 unités. Soit autant qu'il y a quelques années, à l'apogée du développement de la marque créée en 1978 pour concurrencer Ikea sur le marché du « jeune habitat ».

Magasin pilote

Fly compte aujourd'hui 64 points de vente : 39 en propre et 25 en franchise. Nicolas Finck compte conserver un tel équilibre entre les magasins détenus en propre et ceux exploités sous licence par des indépendants. Il compte investir 5 millions d'euros par an pendant cinq ans pour soutenir cette expansion. Elle débutera par l'ouverture dans une grande ville d'un magasin pilote illustrant la nouvelle politique commerciale. Entre-temps, celui qui a repris 75 % du capital, le solde étant détenu par des associés privés (« Le tribunal n'a reçu aucune offre "industrielle" venant du secteur et aucune offre financière émise par un fonds », explique-t-il), aura ouvert une plate-forme logistique dans le Rhône et développé sa stratégie multicanale. Il devra aussi stabiliser le chiffre d'affaires à parc constant (aujourd'hui environ 200 millions d'euros) et résorber les pertes. Pour financer ce plan, Fly utilisera l'un des rares atouts que ne lui a pas retiré la liquidation : un porte-feuille immobilier fait de murs de magasins divers (dont des Castorama) qui avait été placé dans le giron de la société par les dirigeants du groupe. Une poire pour la soif, valorisée à 80 millions d'euros.

Pour le reste, Nicolas Finck a choisi un positionnement que l'on qualifierait de moyen de gamme si la notion n'était pas devenue péjorative avec la polarisation des marchés de consommation entre, d'un côté, les prix bas, et, de l'autre, le haut de gamme. « Nous voulons traiter le meuble comme la mode, en misant sur un design en phase avec les tendances mais qui tienne aussi compte de l'usage des produits » : derrière ces propos que ses concurrents auraient pu tenir, le dirigeant cache la volonté de se distinguer du coeur du marché dominé par les Ikea, Conforama, but et autres. Avec des produits plus originaux. Un positionnement plus haut de gamme que le positionnement historique de l'enseigne. Reste néanmoins à voir si ce nouveau Fly parviendra à trouver sa place entre des leaders qui travaillent eux-mêmes beaucoup leurs collections et les enseignes plus pointues et plus chères, comme Habitat ou Roche-Bobois. Le tout dans un marché encore pénalisé par la crise de la construction de logement. 

Repris à la barre du tribunal Juin 2014 Le groupe Mobilier européen, qui réunit les enseignes d'ameublement Fly, Atlas et Crozatier, est placé en procédure de sauvegarde.

Septembre 2014:  Mobilier européen est placé en redressement judiciaire.

Novembre 2014  : Démantèlement du groupe prononcé par la justice.

Décembre 2014 : Nicolas Finck reprend 39 magasins Fly et les franchisés.

Ls Echos, 11/12/2015

PSA étudie un partenariat avec Tata Motors en Inde

PSA Peugeot Citröen envisage de nouer un partenariat avec le constructeurautomobile indien Tata Motors pour la fabrication et la vente de ses modèles en Inde d'où il est absent depuis une vingtaine d'années, affirme lundi le quotidien Economic Times.

Une chaîne d'assemblage pour la Peugeot 308 à Sochaux,

Le constructeur français pourrait confier la production de plusieurs modèles à Tata qui dispose de capacités disponibles dans son usine de Sanand dans le Gujarat (ouest) en raison de l'échec commercial de la Nano, son petit modèle à très bas prix, ajoute le quotidien qui cite des personnes proches du dossier.

PSA étudie la possibilité de lancer la Peugeot 208, la 308 et la 2008 en Inde, poursuit le journal. Le groupe français examinerait également un partage de technologie en matière de moteurs avec son partenaire.

Le titre Tata Motors montait en milieu de journée de 6,58% à 316,55 roupies à la Bourse de Bombay, dans un marché en hausse de 1,49%.

Le projet d'implantation du groupe français en Inde n'est pas le premier: au milieu des années 1990, il y a assemblé des 309 dans le cadre d'un partenariat avec la société indienne PAL mais les ventes n'étant pas au rendez-vous, il avait fini par jeter l'éponge et se retirer en 1997. 

Un porte-parole de PSA a refusé de confirmer les propos de l'article en question.

"Nous avons créé en 2014 une organisation par région, la création d'une région Inde-Pacifique montre l'importance du marché indien pour PSA. Mais à ce jour, il n'y pas de décision pour un retour rapide en Inde", a-t-il déclaré à l'AFP.

Un porte-parole de Tata Motors a de son côté refusé de commenter l'information.

Tata Motors a annoncé en août une chute de 56% de son bénéfice net trimestriel en raison des faibles résultats de sa branche britannique de luxe Jaguar Land Rover (JLR) et de la stagnation de ses ventes sur le marché intérieur.

Cuisines : Nobilia met la main sur un distributeur français

Le géant allemand de la cuisine reprend le réseau de franchisés FBD. Ce rachat conforte la consolidation du secteur de l'ameublement.

La consolidation est en marche dans l'ameublement, avec un nouveau rapprochement entre fabricants et distributeurs. Après le rachat par le groupe Fournier (Mobalpa) des magasins Hygena et la reprise par Steinhoff, le propriétaire de Conforama d'un site de production de cuisines, c'est au tour de Nobilia de se lancer. Le premier fabricant de cuisines en Europe, vendues sous marque de distributeur, vient de reprendre la quasi-totalité du capital de FBD, un réseau de franchises, connu pour ses enseignes, Ixina, Cuisine Plus et Cuisines Références. L'entreprise a enregistré une forte accélération depuis 2005, via une stratégie de croissance externe. Son chiffre d'affaires devrait atteindre 500 millions d'euros cette année (+15 % au premier semestre), avec 361 points de vente, dont un tiers à l'étranger. « Nous comptons parmi les 5 principaux distributeurs de cuisines en France », se réjouit Jean-Pierre Pont, son PDG, derrière Ikea, Schmidt, Mobalpa, et au coude-à-coude avec Conforama, avec des prix moyens entre 5.000 à 8.000 euros. Un parcours que Nobilia connaît bien. Le géant allemand, dont le chiffre d'affaires va franchir le milliard d'euros, était actionnaire depuis 2009 de FBD, à hauteur de 30 %. Il rachète le solde à l'italien Snaidero, qui préfère se concentrer sur ses marques (Arthur Bonnet, Rational...). Le montant de l'opération reste confidentiel.

Les pays émergents de plus en plus demandeurs

Pour Nobilia, dont la production s'élève à 600.000 cuisines par an, dans ses deux usines près de Hanovre, cette acquisition va permettre « de stabiliser notre activité dans la distribution en France, notre premier marché à l'export », indique Günter Scheipermeier, le président du directoire. Et ce, à un moment, où de grandes enseignes comme Conforama ou But sont à la peine, sur un marché qui reste fragile. Le fabricant allemand, qui réalise 38 % de son activité à l'export, va, avec FBD, trouver de nouveaux débouchés. « Cette course à la taille est nécessaire pour devenir un acteur mondial, insiste Jean-Pierre Pont.Avec la hausse des surfaces commerciales, il faut développer l'outil industriel pour fournir en produits les magasins dans le monde. » Sur les 50 points de vente ouverts en moyenne chaque année, FBD en inaugure la moitié à l'étranger, dont récemment à Cotonou et à Oran. Car les pays émergents sont de plus en plus demandeurs. Le réseau veut passer de 20 à 50 pays d'ici à cinq ans et doubler ainsi son chiffre d'affaires. Le nouvel actionnaire s'est engagé à ce jour à ce que le groupe conserve ses 5 autres fournisseurs européens, en plus de Nobilia, dont les modèles de cuisine sont différents.

Les Echos, 3/09/2015

La Mère Poulard veut développer ses restaurants à l'international

Le groupe du Mont-Saint-Michel prévoit une trentaine d'ouvertures d'ici à 2016. Il profitera de la fin des travaux du pont-passerelle qui sera inauguré à l'automne.


L'omelette, selon la recette de La Mère Poulard cuite au feu de bois, est un plat incontournable du Mont-Saint-Michel. Elle veut désormais s'imposer à l'international. Le restaurant qui porte son nom, à l'entrée du site classé au Patrimoine mondial de l'humanité et qui la propose à sa carte, est devenu une table obligée pour bon nombre de visiteurs français, mais aussi étrangers, et notamment asiatiques. Depuis 1888, les célébrités du monde entier y font étape. Outre ses biscuits estampillés « La Mère Poulard », produits à Saint-Etienne-en-Coglès (Ille-et-Vilaine) et exportés dans plus de 70 pays, la marque développe les franchises de ses restaurants depuis 2011. Aujourd'hui, La Mère Poulard est un groupe présent à l'international, spécialisé dans le tourisme, l'hôtellerie, la restauration et l'agroalimentaire. A sa tête depuis 1986, Eric Vannier veut aujourd'hui accentuer sa présence à l'étranger à travers l'ouverture de nouveaux restaurants à l'enseigne de la célèbre cuisinière.



Le groupe compte déjà une dizaine d'établissements à l'étranger (notamment 4 au Japon, dont les ressortissants sont très nombreux à visiter le Mont-Saint-Michel) et souhaite fortement y accélérer ses ouvertures. Déjà, en 2015, deux en Corée du Sud et deux au Japon ont été officialisées. « Dans les douze mois à venir, 35 restaurants sont ainsi programmés, avec une montée en puissance sur la Corée, la Chine, le Japon et les pays du Golfe », souligne Eric Vannier, le PDG du groupe.
Vedette d'une série télé

En Corée, La Mère Poulard devrait même acquérir une notoriété supplémentaire avec le tournage d'une série télé diffusée dans toute l'Asie. Le sujet en sera la cuisinière et aura pour lieu de tournage le Mont-Saint-Michel et les restaurants à son effigie en Asie.

Le groupe compte accélérer la promotion et le développement de ses biscuits dans la grande distribution. Dès 2016, une nouvelle gamme sera même lancée en France et à l'étranger (Europe, Asie, USA et Moyen-Orient).

Avec ses hôtels et restaurants, sur le site même du Mont-Saint-Michel ou à proximité, la demande touristique pour la destination devrait profiter, en octobre prochain, de la fin des travaux du rétablissement du caractère maritime du Mont. Le site accueillera aussi en juillet 2016, le départ du Tour de France. « Nous préparons par ailleurs les festivités du 130e anniversaire de la création de l'auberge », ajoute Eric Vannier.

Les Echos; 01/09/15

Comment Opinel se réinvente

A 125 ans, la griffe de couteaux bien connue des Français entretient sa modernité en élargissant son offre et en affirmant sa stratégie de marque, explique Luc Simon, directeur général adjoint en charge du marketing et des ventes.

Pour une marque ancienne, célébrer un anniversaire emblématique peut se révéler à double tranchant. Derrière l'effet festif positif et le côté rassurant d'une griffe qui dure, des interrogations sur sa modernité et sa capacité à garder son actualité peuvent aussi émerger chez les consommateurs. Opinel, qui fête cette année ses 125 ans, ne court en aucun cas ce risque. La marque familiale a réussi à se renouveler en accéléré. Et fait preuve d'un dynamisme sans faille.

De nouveaux terrains de jeux

L'une des clefs du succès marketing de la PME savoyarde repose sur l'élargissement permanent de son offre. Le célèbre couteau de poche pliant reste bien sûr le best-seller, en particulier dans son format classique n°08. Mais Opinel ne cesse d'innover pour conquérir de nouveaux marchés. Du modèle pour ouvrir huîtres et coquillages à celui dédié aux champignons, les versions nomades ne manquent pas. Destinée à la pratique sportive, une série « outdoor » à la lame crantée est parvenue à séduire en un temps record et au niveau international les adeptes des pratiques sportives.

A l'affût des tendances à la fois en matière de couleurs et d'attentes des consommateurs, la marque a ajouté au fil du temps des collections destinées à la préparation du repas et à la table, surfant sur la vogue pour la cuisine. L'industriel s'y est fait une vraie place dans un univers où les acteurs ne manquent pas. Pour installer sa légitimité sur ce terrain, il capitalise sur l'Ecole de cuisine Alain Ducasse qu'il équipe. Et sur sa cote d'amour auprès de chefs comme Alain Passard.

Une stratégie de marque renforcée

Le jardin constitue aussi un axe clef de développement. La prochaine nouveauté, prévue pour le dernier trimestre, le fera aller un cran plus loin avec le lancement d'un sécateur aux différentes amplitudes d'ouverture.

Et le fabricant de couteaux entretient le lien très tôt avec les nouvelles générations de consommateurs. Destinés aux enfants, Mon Premier Opinel et la collection Le Petit Chef permettent de s'adresser aux acheteurs de demain.

Parmi les autres facteurs de bonne santé figurent deux ingrédients qui ont acquis dernièrement une valeur supplémentaire aux yeux des consommateurs : le bon rapport qualité-prix et le made in France.

Si sa notoriété n'est plus à prouver et si la plupart des Français ont eu un jour ou l'autre ses produits en main, Opinel devait affirmer son statut de marque. Le mouvement est en cours. « La marque dispose d'un véritable capital de sympathie. Mais elle devait davantage évoquer son ancrage à travers son identité et son logo », souligne Ludovic Simon, directeur général adjoint, en charge du marketing et des ventes. Résultat : « Opinel marque déposée » - une dénomination qui ressortait mal à l'international - est donc devenu « Opinel Savoie France ». « De nombreuses entreprises peuvent faire référence à l'Hexagone alors que la mention de la Savoie conduit à raconter l'histoire et les racines de la marque », poursuit-il. Le nom est aussi désormais assorti de la main couronnée créée en 1909 par Joseph Opinel et qui jusque-là figurait sur les lames. Ces changements s'accompagneront d'une évolution des packagings pour accentuer leur impact.

Jouer la sélection

La marque, qui a réalisé un chiffres d'affaires 2014 de 18,8 millions d'euros en hausse d'environ 10 %, compte bien poursuivre sur sa lancée. Et vise les 20 millions pour cette année. Pour accompagner son développement, elle a aussi programmé une extension de ses locaux, situés à Chambéry, pour l'automne.

L'affirmation de la marque passe aussi par une stratégie un peu plus sélective en matière de points de vente en France. Avec l'objectif d'être bien implantée dans les grands magasins ou les concept stores mais aussi dans les boutiques spécialisées en cuisine ou en articles de pêche. « Nous avons sorti beaucoup de nouveaux produits dans les dernières années. Certaines références sont encore peu connues. A nous de les faire émerger », remarque Ludovic Simon. A l'export, l'entreprise s'est dotée de ses propres commerciaux en Espagne, Allemagne et Italie, en plus des distributeurs habituels, pour prospecter d'autres types de points de vente.

Opinel n'exclut pas un jour d'ouvrir une boutique à son nom pour montrer la palette de son offre. Mais rien n'est encore programmé. En attendant, l'industriel profite de son anniversaire pour prouver qu'il se voit comme une marque globale et est capable d'occuper des terrains connexes. Comme avec ces torchons et tabliers aux visuels vintage dont elle a confié la fabrication à une autre PME française, Moutet. Le fabricant depuis 125 ans veut également montrer qu'il maîtrise parfaitement les arcanes du marketing d'aujourd'hui. C'est aux fans de la marque qu'il a proposé d'imaginer l'habillage de son n°08 collector, soumis au vote du public. Cette version collaborative en édition limitée rejoindra en octobre le vaste catalogue.

Les Echos, 31/08/15

RH : comment les entreprises devraient gérer le choc des générations X,Y et Z

Le cabinet de recrutement Hudson publie une étude sur la confrontation des générations X,Y, Z dans le monde du travail. Et délivre quelques conseils aux entreprises qui devraient, selon lui, se préparer à un nouveau style de dirigeants.

Demain, les entreprises seront confrontées à quatre générations ensemble.

A chacune sa liste de clichés. Les babyboomers, nés entre 1946 et 1964, seraient "persuasifs, extravertis et décideurs" tandis que la génération Y, née entre 1980 et 1994, serait peu travailleuse et égoïste. Quant à la pauvre génération X (1965-1979), elle est sacrifiée, tout autant que les Z (nés après 1994) qui arrivent tout juste parfois sur le marché du travail. Après avoir sondé 28.000 professionnels dans le monde, le cabinet Hudson en tire quelques conseils à l'égard des entreprises souvent confrontées aux quatre générations.

Un nouveau style de management

Pour Hudson, les styles de management de ces générations sont très différents. Les baby-boomers sont imbattables pour diriger et donner la bonne direction aux équipes. A l'opposé, les Y ont une perception différente de l'entreprise et sont plus enclins à persuader qu'à diriger. Dans unenvironnement volatil et incertain, ils sont moins tournés vers la stratégie que leurs aînés. Pour eux, il y a moins de frontières entre le privé et le professionnel. Les X apparaissent, eux, comme ambitieux et prenant en compte progressivement les enjeux humains et sociaux. Dans ce paysage, Hudson encourage les DRH à faire travailler les générations ensemble et à avoir en tête les qualités de chaque génération lors des recrutements.

LSA, le 29/01/15

Recherche motivation des salariés…

La rémunération a longtemps été considérée comme l’un des leviers principaux de motivation au travail. Mais les recherches récentes (Daniel H. Pink, Dan Ariely) montrent que la rémunération n’est pas la principale source de motivation, même si bien évidemment elle reste un élément important. « Et croire qu’une augmentation salariale ou une prime va motiver un salarié à long terme est une erreur. L’effet d’une augmentation salariale sur la motivation ne dure que deux à trois semaines » a indiqué Zwi Segal, docteur en psychologie du travail, lors de la conférence organisée par Robert Walters pour la parution de son étude annuelle sur la rémunération des cadres.

De son côté Antoine Morgaut, CEO Europe et Amérique Latine de Robert Walters, confirme que de plus en plus de cadres sont prêts à accepter un salaire moindre en échange d’un poste intéressant, d’une promesse de carrière motivante ou d’une meilleure qualité de vie. « La mobilité géographique en province n’a jamais été aussi forte », a-t-il indiqué.

Le coût de la démotivation

Conscientes que leurs marges de manœuvre sur les rémunérations sont faibles et insuffisantes pour conserver le niveau d’engagement de leurs cadres, les entreprises sont à la recherche d’une meilleure compréhension de leurs leviers de motivation.

D’autant que le coût de la démotivation est loin d’être négligeable. Selon la société de sondages Gallup, le coût lié au désengagement au travail atteint entre 450 et 550 milliards de dollars par an aux Etats-Unis. Par extrapolation, on peut l’estimer pour l’économie française à 60 milliards d’euros. Les entreprises convient alors les spécialistes en psychologie ou en bien-être au travail pour les aider à mieux comprendre comment motiver leurs salariés.

Les réponses sont unanimes : comprendre les motivations propres à chaque collaborateur, lâcher le contrôle, faire confiance, donner de l’autonomie, mettre en place un management positif, etc. Mais cela semble plus facile à dire qu’à mettre en œuvre si l’on en croit l’étude « Engager les cœurs & les esprits » que vient de mener Hay Group auprès de 7 millions de salariés dans le monde dont 175 000 salariés français. Elle révèle que la moitié d’entre eux jugent que leur entreprise n’est pas innovante dans son fonctionnement et que 43 % ne se sentent pas encouragés à prendre des risques pour essayer de nouvelles idées ou façons de travailler, qui pourraient pourtant augmenter leur productivité.

Décalage entre discours et réalité

Pourquoi un tel décalage entre les discours et la réalité ? Pourquoi, alors que les entreprises connaissent les solutions, sont-elles si peu mises en œuvre ? Pour Laurence Saunder, Associée de l’Institut Français d’Action sur le Stress (IFAS), la réponse provient de ce qu’elle appelle « le paradoxe du dirigeant ». « Par anxiété, par peur, le dirigeant n’ose pas lâcher du lest, faire confiance, mettre en place des politiques plus collaboratives. Une peur, encore plus réelle dans un contexte de crise économique, que bien souvent seule la perception de contrôler peut apaiser. Et plus on veut prendre du contrôle, plus on ajoute du reporting. Un des vrais enjeux, c’est de convaincre ces dirigeants d’évoluer sur ces idées » estime-t-elle.

Cependant, certaines entreprises sont plus en avance que d’autres dans leur façon de prendre en compte les leviers de motivation et d’engagement de leurs salariés. On a notamment évoqué l’exemple des entreprises libérées lors de la diffusion le 24 février sur Arte du documentaire Le bonheur au travail. D’autres entreprises, au management traditionnel, voire paternaliste et basée à l’origine sur une organisation taylorienne, cherchent à évoluer pour donner davantage d’autonomie à ses salariés et pour les responsabiliser, en leur faisant confiance.

Lire aussi : Le bonheur au travail, c’est possible

« Une révolution managériale qui n’est pas forcément facile à mettre en œuvre mais qui porte ses fruits » estime Bénédicte Peronnin, directeur RSE à la direction du personnel groupe Michelin. D’après Richard Widdowson, associé chez Hay Group, « les entreprises doivent veiller à ce que les conditions de travail ne soient pas un frein à la motivation et à l’engagement de leurs salariés, mais au contraire, les stimulent. C’est en parvenant à relever les cinq défis que sont la transparence, la culture d’innovation, la productivité, l’agilité et la collaboration qu’elles pourront créer les conditions de réussite et maintenir le niveau d’engagement de leurs salariés. »

Le Monde, 17/04/2015

Restaurer un travail réellement humain est, sur le long terme, la clé du succès économique"

 

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• Le numérique révolutionne le travail (et voilà pourquoi vous devez vous en soucier)

ENTRETIEN  À deux pas du Panthéon, dans un élégant bureau tout blanc, Alain Supiot, a répondu à nos questions à l’occasion de la sortie de deux ouvrages : La gouvernance par les nombres (Fayard), qui reprend son cours au Collège de France, où il est titulaire de la Chaire Etat social et mondialisation, et L’entreprise dans un monde sans frontières, un ouvrage qu’il a dirigé aux Éditions Dalloz. Maniant aussi bien la philosophie grecque classique, les théories du Droit que l’Histoire du cinéma (blockbuster hollywoodien inclus), il éclaire par ses idées les changements qui, ici et là, modifient le monde. Pour lui, nous vivons un changement d’imaginaire, de l’horloge à l’ordinateur. Cette mutation met en cause le travail et l’entreprise.

L’Usine Nouvelle - Dans la gouvernance des nombres, qui reprend votre cours au Collège de France, vous parlez d’un basculement, d’un changement de civilisation actuellement à l’œuvre. Comment le caractériseriez-vous ?

Alain Supiot - Pour comprendre les transformations à l’œuvre à une époque donnée il faut identifier l’imaginaire qui la domine. Cet imaginaire partagé imprègne en effet toutes nos façons de penser : les institutions, les arts, les sciences et les techniques. Une des thèses de mon livre est qu’à la révolution numérique correspond un changement d’imaginaire.

Depuis la fin du Moyen âge, les Occidentaux se sont représentés le monde sur le modèle de l’horloge. Depuis l’invention de la machine de Turing et les débuts de l’informatique, ils le conçoivent sur le modèle de l’ordinateur, c’est-à-dire comme une machine programmée et programmable. Cette représentation influence nos manières d’organiser les rapports sociaux et en particulier notre conception du droit et des institutions, c’est-à-dire les règles qui gouvernent et rendent possible la vie en société.

Avant d’aller plus loin, comment caractériseriez-vous la période où le monde est conçu comme une horloge ?

De grands historiens, comme Jacques Le Goff ou Lewis Mumford, ont montré la place centrale de l’horloge dans la naissance des temps modernes. Notre civilisation est la seule à avoir hissé des horloges au sommet de ses lieux de culte, dans tous les villages. La philosophie des Lumières voyait Dieu comme un grand horloger et le monde comme un immense mécanisme régi par les lois de la physique classique, par un jeu inexorable de poids et forces, de masse et d’énergie.

D’où l’idée que l’homme pourrait, par l’étude de ces mécanismes, percer les mystères de la création et se rendre maître de l’univers. Les institutions sont conçues sur ce mode : est souverain celui qui a le pouvoir de fixer des règles générales et abstraites et avec la Révolution, c’est le Peuple – comme entité métaphysique – qui accède à cette place souveraine.

Le taylorisme a transposé d’une certaine façon ce modèle à l’entreprise. Des génies, tels Fritz Lang dans Metropolis ou Charlie Chaplin dans Les Temps modernes, ont dépeint ce que cela impliquait : l’homme est pris dans un grand mécanisme, dans un jeu d’engrenages qui finit par le broyer.

C’est le début du taylorisme que vous évoquez, avec la figure de l’ingénieur et du chronomètre. Vous mettez en évidence dans votre livre une curieuse parenté entre Taylor et Lénine…

Lénine et plus généralement les bolcheviques étaient en effet de fervents adeptes de "l’organisation scientifique du travail" préconisée par Taylor. Ils y ont vu un modèle pour l’organisation de l’URSS tout entière. La planification soviétique a aussi été une première tentative de gouverner par les nombres, mais elle participait encore de l’imaginaire mécaniciste. Comme l’a montré Bruno Trentin dans son grand livre sur "La cité du travail", il y a eu un accord profond du capitalisme et du communisme pour placer le travail sous l’égide de la technoscience et l’évincer ainsi du périmètre de la délibération politique et de la justice sociale.
 Mais Lénine est un précurseur dans sa façon de vouloir étendre à la société tout entière le modèle de l’entreprise, selon le credo aujourd’hui rabâché par les prédicateurs de l’ultralibéralisme et du New Public Management, qui pensent qu’un État doit être géré selon les mêmes méthodes "scientifiques" qu’une entreprise.

Quand et comment s’opère le passage de l’horloge à l’ordinateur ?

Comme souvent, le changement d’imaginaire a commencé dans l’ordre juridique avant de s’exprimer au plan scientifique et technique. La perte de la foi dans l’existence d’un souverain législateur date du XIXe siècle et de la première crise de légitimité de l’État. C’est cette crise qui a donné naissance à l’État social, mais aussi aux expériences totalitaires du XXe siècle qui ont cherché dans la science les "vraies lois" devant régir l’humanité.  Au plan scientifique et technique ce sont dès les années 30, de grandes découvertes mathématiques – notamment celles de Gödel, puis l’invention de la machine de Turing et les débuts de l’informatique, qui marquent ce passage à l’imaginaire cybernétique – ­. Il faut lire à ce sujet les écrits visionnaires de Norbert Wiener, l’une des pères de la cybernétique. Selon lui, on peut penser de la même façon les hommes, les machines et le vivant. Tous sont des dispositifs de traitement de l’information.

Trois concepts jouent un rôle essentiel dans cette nouvelle vision de l’homme et du monde : le programme, le feedback (aujourd’hui nous dirions la "réactivité") et la performance. "L’homme machine" des XVII-XVIIIe siècles disparaît, ou plus exactement il se métamorphose en "machine intelligente", machine programmable par des objectifs chiffrés.

C’est exactement à la même période de l’immédiat après-guerre que débute la "révolution managériale" avec notamment l’invention de la direction par objectifs, due notamment à Peter Drucker. Il faut souligner que ce dernier mettait en garde contre les limites de sa méthode. Pour lui, l’évaluation devait demeurer une autoévaluation et ne pas servir à un "contrôle de domination" qui ruinerait ses effets.

Le fantasme aujourd’hui poursuivi est celui d’une mise en pilotage automatique des affaires humaines

Bien sûr on s’est empressé d’oublier ces mises en garde et de s’engouffrer dans ces impasses. De la même façon que le taylorisme, cette nouvelle conception de la direction des hommes par objectifs chiffrés, après avoir été conçue pour les entreprises, a été étendue à la société tout entière. Avec pour effet une nouvelle restriction du champ laissé au politique et à la délibération démocratique. Ce n’est plus seulement le travail en tant que tel, mais aussi sa durée et son prix qui devraient être soustraits au politique pour être régis par les mécanismes autorégulateurs du marché.

Là où le libéralisme économique plaçait encore le calcul économique sous l’égide des lois, l’ultralibéralisme place les lois sous l’égide du calcul économique. Le fantasme aujourd’hui poursuivi est celui d’une mise en pilotage automatique des affaires humaines, comme on peut le voir dans le Traité sur la gouvernance de l’Union monétaire européenne, qui prévoit des mécanismes "déclenchés automatiquement" en cas d’écart dans la réalisation de trajectoires chiffrées.

"On pense le travailleur sur le modèle de l’ordinateur au lieu de penser l’ordinateur comme un moyen d’humaniser le travail", écrivez-vous. N’est-ce pas là ce qui résume votre pensée sur le travail ?

La question du travail est effectivement centrale, car c’est dans le travail que, pour le meilleur et pour le pire, l’homme inscrit les images qui l’animent dans l’ordre des réalités du monde et qu’il se confronte à ces réalités. Autrement dit, on ne peut penser le travail sans dépasser la dichotomie du sujet et de l’objet. Faute d’un tel dépassement nous sommes condamnés à ce que le grand géographe Augustin Berque appelle la "forclusion du travail".

Permettez-moi, pour éclairer ce point, de revenir un peu arrière, à la fin de la Première Guerre mondiale. Deux leçons passablement antinomiques ont été tirées de cette expérience épouvantable. La première et je n’y reviens pas, fut la possibilité d’une "mobilisation totale" de la ressource humaine et l’extension du taylorisme à l’organisation de la société tout entière. Possibilité continuée en temps de paix et qui prend aujourd’hui la forme de ce que le Premier ministre britannique, M. Cameron, appelle le Global race, c’est-à-dire une course mortelle pour survivre sur un marché devenu total.

La gouvernance par les nombres prétend programmer l’usage des facultés cérébrales

La seconde leçon fut inscrite par le traité de Versailles au fronton de l’Organisation internationale du travail : "il n’est pas de paix durable sans justice sociale", d’où la mission confiée à cette Organisation de garantir à l’échelle du globe l’établissement d’un "régime de travail réellement humain". SI l’on prend cette notion au sérieux au lieu de la cantonner aux seules conditions de travail (durée et salaire), on est conduit à identifier deux formes de déshumanisation du travail.
La première est celle du taylorisme immortalisée par Chaplin : c’est un déni de la pensée et la réduction du travail à l’obéissance mécanique à des ordres. Ce qu’en droit du travail on a appelé à la même époque la subordination. La seconde est un déni de la réalité et l’assimilation du travail à un processus programmé de traitement d’information. C’est à cette forme de déshumanisation que conduit la gouvernance par les nombres, dès lors qu’elle asservit le travailleur à la satisfaction d’indicateurs de performance chiffrés, à l’aune desquels il est évalué indépendamment des effets réels de son travail.

L’indicateur se confond alors avec l’objectif, coupant le travailleur du monde réel et l’enfermant dans des boucles spéculatives dont il ne peut sortir que par la fraude ou la dépression. À la différence du taylorisme, qui interdisait de penser et condamnait à l’abrutissement, la gouvernance par les nombres prétend programmer l’usage des facultés cérébrales en vue de la réalisation de performances quantifiables. Je donne ainsi l’exemple d’un réseau bancaire ayant donné pour objectif à ses salariés, non pas d’atteindre un certain chiffre d’affaires, mais d’atteindre un chiffre supérieur à celui des autres agences, qui s’affichait en temps réel sur leurs ordinateurs.

Cette déconnexion du travail de la réalité de ses produits met en péril, non plus la santé physique, mais la santé mentale, avec la montée depuis les années 90 de ce qu’on appelle les risques psychosociaux. Se représenter l’être humain comme un ordinateur programmable n’est pas moins, mais encore plus délirant que se le représenter comme une pièce d’horlogerie, et cela fait courir des risques qui ne pèsent pas seulement sur les individus mais sur l’organisation tout entière, qu’il s’agisse de l’entreprise ou de la société dans son ensemble

Qui est responsable ? Les dirigeants ?

L’un des traits les plus préoccupants de la gouvernance par les nombres est que plus personne n’est responsable, au sens plein de ce terme. Car à la différence du taylorisme, elle affecte aussi les dirigeants, qui sont eux aussi "programmés" pour réaliser des objectifs quantifiés. Autrement dit qui ne sont pas dans l’action, mais dans la réaction à des signaux chiffrés, qu’il s’agisse du cours de bourse ou des sondages d’opinion.

La gouvernance par les nombres menace-t-elle l’entreprise comme institution ? De quelle manière ?

L’entreprise est l’institution la plus menacée par la Gouvernance par les nombres. Les lois qui ont mis en œuvre les recettes de la Corporate governance — notamment dans le domaine comptable ou de la rémunération des dirigeants — ont permis d’asservir ces derniers aux objectifs de création de valeur pour l’actionnaire, plongeant les entreprises dans un court-termisme incompatible avec la véritable innovation. C’est sur ce genre de réformes que devraient revenir ceux qui prétendent "aimer l’entreprise". Plutôt que de s’acharner à faire disparaître le repos dominical, on ferait bien de s’inspirer de l’exemple des grandes entreprises allemandes, qui ont décidé de déconnecter leurs cadres de leur messagerie pendant leurs heures et jours de repos. Restaurer un travail "réellement humain" est, sur le long terme, la clé du succès économique.

Propos recueillis par Christophe Bys

En pleine mutation, GDF Suez se renomme Engie

Oubliez GDF Suez. A partir d’aujourd’hui, le champion français du gaz se renomme Engie, a-t-il annoncé par surprise vendredi 24 avril. Une façon d’accompagner la profonde mutation engagée par le groupe, que la crise du gaz en Europe a amené à revoir en profondeur sa stratégie et son organisation interne. Pour le PDG Gérard Mestrallet et celle qui doit lui succéder, Isabelle Kocher, l’heure était venue d’abandonner le nom actuel, avec sa double référence à l’ancien monopole Gaz de France et à la compagnie fondée en 1858 par Ferdinand de Lesseps pour creuser le canal de Suez.

La modification de la raison sociale ne sera soumise à l’assemblée des actionnaires que dans un an. Mais dès samedi, le groupe va installer son nouveau logo bleu clair sur les façades de ses trois tours de la Défense, près de Paris, de son centre de recherche de Saint-Denis (Seine-Saint-Denis) et de son grand immeuble de Bruxelles (Belgique). Ses milliers de camionnettes vont aussi changer d’habillage. Une importante campagne publicitaire, y compris télévisée, est prévue en France et en Europe. Au total, l’opération coûtera quelques dizaines de millions d’euros.

Pourquoi Engie ? Beaucoup penseront à Angie, la ballade la plus connue des Rolling Stones, sur lequelle tant de couples ont dansé depuis 1973. « On l’avait tous en tête », reconnaît M. Mestrallet. D’autres se souviendront d’Engie Benjy, héros d’un programme télévisé pour enfants. Engie est aussi un prénom féminin, apparu il y a quelques années en France, mais encore très rare – il n’a pas été donné plus de 50 fois à ce jour.

Lire aussi : GDF Suez se réorganise pour être un acteur clé de la transition énergétique

Avec leur agence Publicis, les dirigeants de GDF Suez ont surtout cherché un nom court, prononçable dans toutes les langues, et qui évoque l’énergie. Au-delà de GDF Suez, il pourrait remplacer à terme d’autres marques du groupe, comme Cofely, Electrabel, etc. « Rien n’est décidé, mais nous souhaitons aller loin, et qu’Engie devienne notre porte-drapeau dans le plus grand nombre possible de pays et d’activités », précise l’actuel PDG.

Au départ, c’est Suez Environnement, la filiale à 34 % de GDF Suez dans l’eau et les déchets, qui devait changer de nom, et effacer toute référence à Suez, notamment pour s’émanciper du groupe d’énergie. Mais M. Mestrallet, décidé lui aussi à revoir l’identité de son entreprise, a obtenu la priorité. Il y a quelques mois, Suez Environnement a donc abandonné son projet, et gardé son nom. En tout état de cause, il n’y aura plus qu’un seul Suez.

Marquer une distance

Quatre motifs poussent généralement les sociétés à modifier leur nom. Parfois, il s’agit de rompre avec un passé trop lourd, comme lorsque la vénérable Générale des eaux, au parfum de scandales et de corruption, s’est rebaptisée Vivendi. Les fusions constituent aussi des moments-clés : en 2005, Sagem et Snecma ont préféré s’appeler Safran que de maintenir un des deux noms d’origine. La volonté d’avoir une marque simple, utilisable partout, justifie également des changements, comme lorsque Séchilienne-Sidec s’est mué en Albioma. Dernier cas, les entreprises qui ajustent leur nom après une évolution de leur métier, à l’image d’Imetal devenu Imerys après avoir abandonné le métal.

GDF Suez relève un peu de toutes les catégories. « Nous ne renions rien de notre passé », affirme M. Mestrallet. Comme lorsque France Télécom est devenu Orange, effacer GDF est néanmoins une façon de marquer une distance avec l’ex-groupe public, donc avec l’Etat qui contrôle encore 33 % du capital. Une façon aussi de prendre un nouvel élan, après des années difficiles – GDF Suez a perdu presque 10 milliards d’euros en 2013, et souffre toujours de la crise. Ce changement intervient également alors que la fusion de 2008 entre GDF et Suez, puis celle de 2011 avec International Power, ont été menées à bien.

Simultanément, M. Mestrallet a voulu un nom facile – « cinq syllabes, c’était trop long » –, et qui couvre toutes les énergies dont le groupe se veut désormais spécialiste. Sur ce point, cependant, Engie rappelle avant tout les lettres NG, prononcées à l’anglaise. NG, comme « natural gas ». « Personne n’y avait pensé !, assure le PDG. Mais comme cela, si certains sont nostalgiques de Gaz de France, je pourrais leur dire : “Ecoutez bien, il y a du gaz naturel à l’intérieur.” »

Le Monde, 24/04/15

Les mannequins torse nu devant les magasins Abercrombie, c'est fini !

La marque de vêtements a annoncé des changements dans sa stratégie marketing. Elle renonce à toute discrimination à l'embauche et assouplit également son code vestimentaire.

Déambulant devant les magasins Abercrombie & Fitch du monde entier, ils font le bonheur des adolescentes, qui rougissent en leur demandant un selfie. Mais les mannequins aux abdos censés rameuter les clients à l'intérieur des boutiques de la marque ne seront bientôt plus qu'un souvenir. Le distributeur de vêtements a annoncé ce vendredi un changement radical de management.

Les jeunes hommes qui gardaient -torse nu- les entrées des magasins ne feront plus partie du paysage à partir de la fin du mois de juillet. «Il n'y aura plus de communication sexualisée dans notre stratégie marketing», a précisé la marque dans un communiqué. Les vendeurs ne seront plus non plus considérés comme des «mannequins» mais comme des «représentants de la marque».

Une nuance sémantique lourde de conséquences, puisque l'entreprise sera obligée de revoir son règlement intérieur et son code vestimentaire jusqu'ici très strict. Ils pourront par exemple arborer des signes religieux discrets. Les handicapés seront dorénavant admis dans les rangs de l'entreprise, comme l'a annoncé le directeur d'Abercrombie Christos Angelides dans une lettre envoyée aux directeurs de magasin, révélée par le magazine Forbes1: «Nous ne tolérerons plus de discrimination fondée sur les mensurations ou la beauté ni de discrimination à l'embauche».

Une marque en quête de renouveau

Ce virage à 180 degrés dans la stratégie de l'entreprise intervient alors que les ventes de la marque ne cessent de décliner2. Les ados, le coeur de cible d'Abercrombie & Fitch, se sont trouvés de nouvelles enseignes, tout aussi glamour et au discours plus rassembleur. A&F s'est en effet distinguée ces dernières années pour sa communication provocante, flirtant parfois avec les limites du droit3. De scandales en polémiques4, l'image de la marque s'est écornée. L'entreprise a reconnu fin janvier que ses ventes n'avaient pas atteint l'objectif fixé pour l'année 2014.

Ce changement constitue également la première décision importante de la marque après le départ de son emblématique PDG, Mike Jeffries5. Celui qui avait choisi de faire d'A&F une marque pour les gens beaux et cool n'avait pas réussi à réconcilier le public avec l'entreprise. Celle-ci cherche aujourd'hui son nouveau PDG. Il devra composer avec les investisseurs qui, après des années de déclin, espèrent que la marque retrouve de sa superbe. Ce premier pas vers une nouvelle stratégie donne le ton de ce que devra être l'Abercrombie & Fitch version 2.0.

Le Figaro, 25/04/15

A qui profite la nouvelle guerre des hypers ?

Les distributeurs ont décidé de regrouper leurs centrales d'achats pour obtenir encore plus des industriels. La course au prix bas est relancée.

Des mois de pourparlers, une bonne dizaine de rendez-vous par dossier, des menaces et des contrats déchirés. Comme chaque année, distributeurs et industriels ont négocié leurs tarifs dans la douleur. Mais cette édition a eu quelque chose d'historique : pour la première fois depuis l'apparition des grandes surfaces en France, six des sept grosses enseignes nationales ont pactisé pour créer des mégacentrales d'achats et peser encore plus face à leurs fournisseurs.

Auchan et Système U ont été les premiers à s'unir : dès septembre 2014, le groupement de Serge Papin annonçait avoir confié à son concurrent nordiste un mandat de négociation avec une centaine de gros industriels. Un mois plus tard, c'était au tour de Casino et d'Intermarché de publier leurs bans : ensemble ils ont créé une structure indépendante, Incaa, chargée des achats auprès de 67 fournisseurs. Carrefour et Cora ont clos cette drôle de marche nuptiale en décembre, l'épicier de l'Est déléguant ses pouvoirs à son partenaire six fois plus gros que lui. Chacun des binômes pèse plus de 20% en France, plus que les 19,9% de Leclerc, resté seul.

Pourquoi de telles manœuvres entre frères ennemis ? Pour tenir le coup en pleine guerre des prix : l'an passé, les distributeurs ont massacré de 2% les étiquettes des grandes marques nationales. «Ils s'unissent pour obtenir de bonnes conditions d'achat et rester dans le combat, résume Olivier Dauvers, expert du secteur. Pas sûr pourtant qu'il y ait un vainqueur.»

Les multinationales sont plus que jamais sous pression

Durant les négociations, achevées fin février, des chiffres ont circulé, faisant rêver les uns et trembler les autres : grâce à leurs rapprochements, les distributeurs pouvaient espérer soutirer plusieurs centaines de millions d'euros aux industriels. Le résultat de deux effets. D'abord, l'alignement, à la baisse, des tarifs obtenus par chaque partenaire : si, en 2014, un fournisseur facturait un produit 1 euro à une enseigne et 1,10 euro à son binôme, il a souvent dû réduire l'écart en 2015... «Ils ne sont pas censés se communiquer leurs tarifs, mais ils le font, dénonce un industriel. On le sent bien lors des discussions dans les box.» Les épiciers tirent aussi profit de leur nouvelle taille, la menace de déréférencement se faisant plus intense. «Une fâcherie avec une centrale et c'est désormais plus de 20% d'un business qui s'envole, grince Richard Panquiault, de l'Ilec, défenseur des grands groupes. Ils savent nous le rappeler, avec des «problèmes informatiques» étrangement fréquents durant les négociations : un produit n'est pas commandé et disparaît des rayons quelques jours, le temps de faire monter la pression chez l'industriel.»

Les PME n'échappent pas à la guerre des prix

Promis juré, seuls les géants internationaux ont affaire à ces mégacentrales ! En fait, selon nos informations, plusieurs grosses PME françaises seraient parfois concernées : Andros, Delpeyrat, Fleury Michon, Pasquier... (Sauf pour l'Incaa.) «Nous sommes les principales victimes de ces restructurations, déplore un compagnon d'infortune. Avec une forte majorité de notre chiffre d'affaires en France, nous ne pouvons pas risquer de perdre 25% de nos débouchés.» Autres PME menacées, indirectement cette fois-ci : les centaines de fournisseurs de MDD. Comme le prix des grandes marques baisse, les produits blancs deviennent moins compétitifs et leurs ventes dégringolent : - 2,3% en 2014, une chute inédite. «Non seulement les volumes se tassent, mais d'ici quelques mois les enseignes vont jeter un œil dans le cahier des charges de leur partenaire et venir exiger des baisses de tarifs, anticipe un fournisseur de plats élaborés. Ne vous y trompez pas, leur discours officiel - «On est durs avec les méchantes multinationales et conciliants avec les gentilles PME» - c'est de la com !»

Les agriculteurs seront des victimes collatérales

Rappelons-le, une part conséquente de la production agricole française sert à alimenter les usines de fabricants agroalimentaires. «Dès le deuxième trimestre, ces transformateurs à qui les enseignes auront imposé des baisses de tarifs vont se retourner vers leurs fournisseurs de matières premières, c'est sûr, s'inquiète déjà Henri Brichart, vice-président de la FNSEA. Toutes les productions sont concernées, mais le pire est à craindre pour les filières qui étaient déjà déstabilisées par l'embargo russe.» Depuis août dernier, les agriculteurs ont vu les portes de la Russie se fermer et cherchent à écouler leurs stocks en Europe de l'Ouest : éleveurs de porcs, producteurs de pommes et de poires, beaucoup sont trop aux abois pour tenir tête à de potentiels clients. «Cette guerre des prix accélère un mouvement déjà alarmant : à force de ne pas vivre correctement de leur travail, les exploitants ferment ou réduisent la voilure, reprend le syndicaliste. En quinze ans, la France a perdu un tiers de son potentiel de production en fruits et légumes...»

Déstabilisé, Leclerc garde l'avantage

En six mois, le cador des rayons est passé du statut de plus gros acheteur à celui de petit dernier. «Dans les box, ses troupes avaient l'habitude de montrer les muscles sur le thème «Je pèse trop lourd pour que tu me résistes», raconte un expert du secteur. Là, ils ont dû revoir leur argumentaire.» Leur nouveau credo pour garder des conditions avantageuses ? Noircir l'organisation de leurs concurrents devenue incompréhensible, et vanter la simplicité de la leur : chez Leclerc, on parle prix, assortiment et promotions en une fois. Pour rester dans la course, Leclerc garde un autre avantage : ses coûts de structure légers, avec peu d'échelons de décision, une implication bénévole des adhérents. Résultat ? « L'écart de prix devrait se tasser, mais il restera le moins cher», croit savoir Olivier Dauvers.

Les consommateurs ne doivent pas crier victoire

Que le pousseur de Caddie ne se réjouisse pas trop vite : le nouveau trésor des distributeurs ne lui sera pas totalement restitué. D'abord parce que la guerre des prix a été douloureuse pour les comptes des magasins, et que tous ont hâte de refaire leurs marges. Ensuite parce que cette bataille n'a pas stimulé le commerce : les volumes vendus n'ont progressé que de 0,6% l'an passé et les parts de marché des protagonistes n'ont pas été bouleversées. «Mais les prix pourraient continuer à baisser, car aucun acteur ne veut siffler la fin du combat, précise Jacques Dupré, directeur chez Iri. Entre décembre et janvier, période habituellement stable, les étiquettes ont encore flanché.» Si ces rabais se confirmaient, ils devraient surtout concerner les références stars, du shampooing Elsève à la lessive Ariel via le pastis Ricard, ces produits faisant «l'image prix» d'une enseigne.

Les unions risquent de ne pas durer

Les unions semblent pour l'instant heureuses, mais le divorce guette. «Une guerre des prix dure en moyenne trois ans, explique un spécialiste. Ces mariages permettent aux enseignes de tenir, mais n'ont pas vocation à durer, car ce sont des concurrents avant tout !» Intermarché et Casino ont beau y croire, l'alliance d'un mouvement d'indépendants et d'un groupe coté semble difficilement tenable. Idem pour Système U et Auchan, dont le partenariat est en plus déstabilisé par la révélation d'un projet surprenant : les enseignes pourraient échanger des magasins, une idée qui ne fait pas l'unanimité chez U ... Quant à Cora et Carrefour ? Bizarrement, le partenariat le plus déséquilibré est peut-être le plus durable : beaucoup plus petit, Cora n'imagine pas contester le leadership de Carrefour ! Pour l'instant, le distributeur de l'Est semble le grand gagnant : malgré 3% de part de marché, il bénéficie des conditions tarifaires d'un leader. Mais, malgré les démentis, certains ne voient dans ce rapprochement qu'une étape avant un rachat par Carrefour...

Claire Bader

- Carrefour et Cora : 25,3% de part de marché

Date de l'union: décembre 2014

Poids des enseignes : Carrefour 21,9%, Cora 3,4%

Carrefour se charge seul des négociations tarifaires, son partenaire étant beaucoup plus petit que lui. Les plans d'affaires (promos, mises en avant...) sont ensuite décidés indépendamment, dans chaque centrale.

- Intermarché et Casino : 25,8% de part de marché

Date de l'union: octobre 2014

Poids des enseignes : Intermarché 14,3%, Casino 11,5%

Les deux partenaires ont chacun transféré une quinzaine de négociateurs dans une société commune, Incaa. Un acheteur discute tout, des évolutions de tarifs aux promos, pour le binôme.

- Auchan et Système U : 21,6% de part de marché

Date de l'union: septembre 2014

Poids des enseignes : Auchan 11,3%, Système U 10,3%

Le groupement d'indépendants a confié un mandat de négociation au Nordiste. En fait, un acheteur de chaque enseigne est souvent présent dans les box. Les plans d'affaires sont discutés séparément.

En 2014, les prix de 41 produits ont baissé de plus de 3%

Pain de mie : - 6,9%

C'est le produit qui a le plus baissé, devant les compotes et confitures.

Haricots verts en conserve : - 3,9%

Le chiffre d'affaires du segment est passé sous la barre des 250 millions.

Chips : - 3,5%

Les prix de cette catégorie, aux marques fortes, ont été bataillés.

Eau gazeuse : - 4,7%

Alors que les taxes ont poussé le prix des alcools, l'eau a fortement chuté.

Pâtes alimentaires : - 3,2%

Ce rayon reste très important, avec des ventes à 623 millions d'euros.

Shampoing : - 4,6%

Riche en marques fortes, ce segment a été particulièrement disputé.

Capital, 14/04/15

Le management à la coréenne épinglé par l'ex PDG de LG France

Trois ans après son départ de LG, Eric Surdej raconte dans un livre décapant son vécu de cadre européen dans un groupe aux méthodes fondées sur la hiérarchie et le respect de l'organisation.

© LG

Horaires à rallonge, hiérarchie implacable, contrôle permanent, obsession du rendement, intimidation, délation... Depuis que les grands groupes japonais et sud-coréens ont conquis les marchés mondiaux, les pires clichés circulent sur leurs méthodes de management, entre règles militaires et endoctrinement sectaire. La romancière belge Amélie Nothomb les tournait en dérision dans Stupeur et tremblements, où elle raconte son expérience d'interprète dans une multinationale japonaise. Eric Surdej publie aujourd'hui le récit de ses presque dix années à la direction de la filiale française du groupe LG, présent dans l'électroménager, l'informatique, la téléphonie... Ils sont fous ces coréens ! Relate la farouche détermination, poussée parfois jusqu'à l'absurde, d'un manager entraîné dans une course effrénée à l'amélioration des résultats.

Son ambition : être le premier non-coréen à accéder à l'élite des 400 hauts dirigeants du conglomérat. «Sanghou» Surdej, littéralement colonel Surdej, parviendra à ses fins, mais au prix de reniements de plus en plus durs, jusqu'à la chute, quasi fatale dès que le vent des affaires tourne. Malgré le titre provocateur du récit, l'ex-patron porte un regard nuancé sur ces milliers d'hommes (et quelques femmes) voués corps et âme à un objectif collectif. Comme il l'explique ici à management, ils peuvent nous en apprendre beaucoup en termes d'efficacité et de rigueur d'exécution. Des leçons qu'il préfère faire fructifier à son profit - il travaille désormais dans le conseil - plutôt que de se mettre au service d'un autre géant.

Management : En entrant chez LG, vous saviez où vous mettiez les pieds. Pourquoi avoir pris ce poste ?

Eric Surdej : Il y avait de vraies perspectives de développement, car les coréens investissaient massivement dans le high-tech. Il s'agissait aussi d'un défi personnel. On m'avait mis en garde: aucun Européen n'a tenu plus de deux ans à ce niveau de responsabilité dans un groupe coréen. Je me suis dit: je peux y arriver! Je me suis fixé comme règle de m'investir à fond dans les challenges. Même si cela ne rend pas génial, cela permet de rester concentré sur le présent et d'éviter beaucoup d'erreurs.

Management : Mais vous vous êtes heurté à une hiérarchie quasi militaire...

Eric Surdej : Le succès de cette compagnie s'appuie sur sa force collective. J'avais la prétention d'y introduire la valorisation de l'individu. Mais chez eux, le chef a toujours raison - quitte à donner des directives absurdes, uniquement pour tester votre capacité d'obéissance. On m'a forcé à prendre des décisions stratégiques que je jugeais inadéquates. J'ai traîné quelques semaines, mais le rouleau compresseur vous oblige très vite à appliquer les consignes d'en haut. On se retrouve un peu comme des marionnettes aux mains du siège, même s'il faut relativiser: les géants américains de l'industrie du high-tech et de l'internet, qui font rêver tous les jeunes, ont des structures très rigides et laissent très peu de latitude à leurs cadres.

Management : Chez LG, même un directeur de filiale n'a aucune marge de manœuvre ?

Eric Surdej : Si, mais elle est très étroite, un peu comme pour un préfet de région, qui ne peut agir que dans un axe bien défini par le ministre de l'intérieur. Ou un coureur de 100 mètres : il y va à fond, mais reste dans son couloir. Le mien, en l'occurrence, était la réalisation opérationnelle des objectifs dont Séoul bombardait mon président. Pas évident: ils étaient toujours très ambitieux, donc je me retrouvais avec des équipes démotivées dès le début de l'année, persuadées qu'elles n'arriveraient jamais à faire + 30 ou + 40%. Pourtant la méthode a ses bons côtés: une fois l'objectif fixé, on se demande quels moyens il faut se donner pour l'atteindre. Des budgets plus importants ? Des recrutements ? Très bien, on vous accorde tout cela. Ensuite, on décline l'objectif final en une infinité d'objectifs ponctuels à atteindre dans tous les secteurs de l'entreprise. Chaque salarié a ses objectifs, chiffrés semaine par semaine. Tout cela remonte à Séoul, qui, chaque lundi midi, vous envoie l'analyse de vos performances, l'évaluation par rapport aux objectifs. On est dans la rigueur extrême et le contrôle permanent de l'exécution. Il faut l'admettre: c'est efficace! En un peu moins de dix ans, on a multiplié par huit le chiffre d'affaires de la filiale française. Dans ce secteur, ce n'est pas banal.

Management : On a l'impression que vous passiez votre temps en reporting. Quand travaille-t-on réellement ?

Eric Surdej : Tout le temps ! Les journées commencent vers 8 heures et s'achèvent rarement avant 21 heures ou 22 heures, avec deux courtes pauses pour manger. Les réunions ne durent jamais plus d'une heure, et pas question d'y arriver sans aucune préparation! On examine uniquement des faits, on identifie un problème, son responsable, on prend telle décision, et c'est terminé. Il y a une pression permanente pour faire toujours plus vite. «Pali pali», ce qui signifie: «vite, vite !» c'est l'expression qu'on entend le plus dans les bureaux. Jusque dans les toilettes, à Séoul, où le visage du président, sur des affichettes, vous regarde dans les yeux, disant : «Dépêche-toi de retourner au travail !»

Management : Vous avez participé en Corée à des séminaires qui évoquent des camps d'entraînement militaire. Qu'est-ce qui vous motive encore à ce moment-là ?

Eric Surdej : Mes équipes. Je pense alors que je représente 800 collaborateurs en France. Toutes ces années, mon rôle aura finalement été d'ouvrir en grand le parapluie pour préserver mes équipes des nuisances venues de Séoul. J'ai continué à m'accrocher parce que j'avais toujours en tête mes objectifs : on se dit que les résultats justifient tout, même les situations ou les comportements les plus absurdes. J'ai réussi à tenir cette ligne jusqu'au jour où, en 2011, Koo Bon-joon, le nouveau président du groupe, a imposé le coréen comme langue unique à tous les collaborateurs. C'était affirmer l'infériorité irrémédiable des non-Coréens.

Management : Dès que les ventes ont baissé, vous avez d'ailleurs été sacrifié.

Eric Surdej : C'est la règle du jeu: chaque année, quelques dizaines de cadres accèdent au saint des saints, le cénacle des 400 vice-présidents. Autant en sont écartés et exclus définitivement du groupe. J'ai été le premier Européen à y pénétrer, à peine deux ans après être entré chez LG, alors que certains s'épuisent des décennies durant pour y parvenir. On me surnommait le «half-Corean» et j'en garde une grande ferté. Le revers de la méthode coréenne, si efficace quand le marché est porteur, c'est qu'on est incapable de changer de cap quand des difficultés surviennent. Quoi qu'il arrive, on reste arrimé aux objectifs jusqu'à l'année suivante parce qu'il est hors de question de faire perdre la face au top management de Séoul. C'est le meilleur moyen d'aller dans le mur !

Management : Cette expérience a-t-elle fait de vous un autre manager ?

Eric Surdej : J'ai pris ensuite la direction de la Fnac Espagne, mais je n'y ai jamais trouvé mes marques : le choc était trop violent ! J'y avais apporté cette politique d'objectifs très ambitieux, de recherche d'efficacité et de contrôle tatillon dans l'exécution, mais sans l'imposer avec la brutalité des coréens. On m'a vite pris pour un doux dingue. Mais, c'est vrai, je suis devenu beaucoup moins patient qu'avant l'épisode LG. Allons au fait, vite, vite !

Management : Votre livre sort trois ans après votre départ. Le temps de digérer la colère?

Eric Surdej : Non, je l'ai écrit tout de suite après mon départ, mais je n'en ai pas changé une ligne. Je suis dans le même état d'esprit qu'en 2012, avec l'envie de raconter une histoire hors du commun et d'adresser un message à l'économie française. Nous avons un formidable savoir-faire, mais que nous ne savons pas valoriser dans la mondialisation. Ce que les coréens nous apprennent, c'est qu'il faut savoir imposer ses valeurs en se concentrant sur les basiques : travailler de façon réellement collective, plutôt que s'écharper sur les 35 heures.

Bio Express :

1981 : ESC Troyes et MBA en droit des affaires.

1994 : Directeur de la division Electronic Goods de Philips.

1997 : DG de Toshiba Systèmes France.

2004 : DG de LG Electronics France, puis vice-président (2007), et PDG (2010).

Son adaptation à la culture de LG lui a valu le surnom, flatteur, de "half-Corean".

Modèle coréen : le triomphe mondial des conglomérats géants

Créé dans l'immédiat après-guerre, Lucky Goldstar, devenu LG en 1995, est aujourd'hui le troisième conglomérat (chaebol) de Corée du Sud, après Samsung et Hyundai. Il réalise un chiffre d'affaires global d'environ 46 milliards d'euros et demeure majoritairement aux mains de la famille fondatrice, les Koo. LG est présent dans 17 secteurs, de l'électronique grand public à l'électroménager en passant par la chimie, l'armement et les télécoms. La filiale française, créée dès 1991, n'a lancé la marque LG qu'en 2005, sur les produits bruns et blancs ainsi que dans la téléphonie. En 2012, l'année du départ d'Eric Surdej, elle affichait près de 1 milliard d'euros de chiffre d'affaires pour environ 25% de part de marché. Les dirigeants actuels de la filiale, sollicités par Management, n'ont pas souhaité réagir aux propos ni à l'ouvrage d'Eric Surdej, estimant qu'il s'agissait d'une expérience personnelle que le groupe n'avait pas à commenter.

Capital, 21/04/15