La rémunération a longtemps été considérée comme l’un des leviers principaux de motivation au travail. Mais les recherches récentes (Daniel H. Pink, Dan Ariely) montrent que la rémunération n’est pas la principale source de motivation, même si bien évidemment elle reste un élément important. « Et croire qu’une augmentation salariale ou une prime va motiver un salarié à long terme est une erreur. L’effet d’une augmentation salariale sur la motivation ne dure que deux à trois semaines » a indiqué Zwi Segal, docteur en psychologie du travail, lors de la conférence organisée par Robert Walters pour la parution de son étude annuelle sur la rémunération des cadres.
De son côté Antoine Morgaut, CEO Europe et Amérique Latine de Robert Walters, confirme que de plus en plus de cadres sont prêts à accepter un salaire moindre en échange d’un poste intéressant, d’une promesse de carrière motivante ou d’une meilleure qualité de vie. « La mobilité géographique en province n’a jamais été aussi forte », a-t-il indiqué.
Le coût de la démotivation
Conscientes que leurs marges de manœuvre sur les rémunérations sont faibles et insuffisantes pour conserver le niveau d’engagement de leurs cadres, les entreprises sont à la recherche d’une meilleure compréhension de leurs leviers de motivation.
D’autant que le coût de la démotivation est loin d’être négligeable. Selon la société de sondages Gallup, le coût lié au désengagement au travail atteint entre 450 et 550 milliards de dollars par an aux Etats-Unis. Par extrapolation, on peut l’estimer pour l’économie française à 60 milliards d’euros. Les entreprises convient alors les spécialistes en psychologie ou en bien-être au travail pour les aider à mieux comprendre comment motiver leurs salariés.
Les réponses sont unanimes : comprendre les motivations propres à chaque collaborateur, lâcher le contrôle, faire confiance, donner de l’autonomie, mettre en place un management positif, etc. Mais cela semble plus facile à dire qu’à mettre en œuvre si l’on en croit l’étude « Engager les cœurs & les esprits » que vient de mener Hay Group auprès de 7 millions de salariés dans le monde dont 175 000 salariés français. Elle révèle que la moitié d’entre eux jugent que leur entreprise n’est pas innovante dans son fonctionnement et que 43 % ne se sentent pas encouragés à prendre des risques pour essayer de nouvelles idées ou façons de travailler, qui pourraient pourtant augmenter leur productivité.
Décalage entre discours et réalité
Pourquoi un tel décalage entre les discours et la réalité ? Pourquoi, alors que les entreprises connaissent les solutions, sont-elles si peu mises en œuvre ? Pour Laurence Saunder, Associée de l’Institut Français d’Action sur le Stress (IFAS), la réponse provient de ce qu’elle appelle « le paradoxe du dirigeant ». « Par anxiété, par peur, le dirigeant n’ose pas lâcher du lest, faire confiance, mettre en place des politiques plus collaboratives. Une peur, encore plus réelle dans un contexte de crise économique, que bien souvent seule la perception de contrôler peut apaiser. Et plus on veut prendre du contrôle, plus on ajoute du reporting. Un des vrais enjeux, c’est de convaincre ces dirigeants d’évoluer sur ces idées » estime-t-elle.
Cependant, certaines entreprises sont plus en avance que d’autres dans leur façon de prendre en compte les leviers de motivation et d’engagement de leurs salariés. On a notamment évoqué l’exemple des entreprises libérées lors de la diffusion le 24 février sur Arte du documentaire Le bonheur au travail. D’autres entreprises, au management traditionnel, voire paternaliste et basée à l’origine sur une organisation taylorienne, cherchent à évoluer pour donner davantage d’autonomie à ses salariés et pour les responsabiliser, en leur faisant confiance.
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« Une révolution managériale qui n’est pas forcément facile à mettre en œuvre mais qui porte ses fruits » estime Bénédicte Peronnin, directeur RSE à la direction du personnel groupe Michelin. D’après Richard Widdowson, associé chez Hay Group, « les entreprises doivent veiller à ce que les conditions de travail ne soient pas un frein à la motivation et à l’engagement de leurs salariés, mais au contraire, les stimulent. C’est en parvenant à relever les cinq défis que sont la transparence, la culture d’innovation, la productivité, l’agilité et la collaboration qu’elles pourront créer les conditions de réussite et maintenir le niveau d’engagement de leurs salariés. »
Le Monde, 17/04/2015
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